Şirket yönetiminde yeni Çin yaklaşımı (3)

Çinli şirketler uzun zamandan beri imalat konusundaki becerileri ve daha da son zamanlarda yenileşime yararcı yaklaşımlarından dolayı takdir edilmektedirler. Aslında Çinli şirketler yönetime yeni bir biçim veriyorlar !

DEDA

M. J. Greeven, G.S. Yip ve ve K. Xin’in Harvard Business Review dergisinde (Nisan 2023) yayınlanan çalışmalarında yazarlar bu yeni yaklaşımı DEDA diye kısaltmışlar, açılımı da şöyle: ‘Digitally Enhanced Directed Autonomy (Dijital Olarak Geliştirilmiş Güdümlü Özerklik)”.   

Çinli şirketler, dijital platformları ön saftaki çalışanlara şirketin kaynakları ve yapabilirliklerine (capabilities) doğrudan ulaşma ve kendilerini özgül iş fırsatları çerçevesinde örgütleyebilmelerini olanaklı kılma için kullanıyorlar. Özerklik tam anlamıyla değil ve de herkese verilmiyor. Özerklik gerektiği yerde veriliyor ve çalışanların ne yaptığı dikkatli biçimde izleniyor. Bu yaklaşım güçlendirme konusunda çalışanlara geniş özerklik verilip sonra da azaltılan gözetim biçimindeki Batı modeliyle zıtlık oluşturuyor.

DEDA modelinin üç çekirdek özelliği var: çalışanlara işi yapacak derecede etkili özerklik vermek; onları dijital platformlarla desteklemek; anlaşılır açıklıkta ve sınırlandırılmış amaçlar koymak. 

Yazarlar çalışmalarında Handu Group, Alibaba Group ve Haier Group gibi Çinli şirketlerin bu üç unsuru nasıl kullandıklarını tanımlamışlar ve Batı şirketleri için bunlardan dersler çıkarmışlar. Bu üç unsurun ikisini daha önceki yazılarımızda ele almıştık. Bu yazımızda da sonuncusunu ele alıyoruz.

DÜZGÜNCE TANIMLANMIŞ PROJELERE ODAKLANMAK

Çinli şirketlerin Batılı şirketlere göre temel bir üstünlüğü “yürütme”dir. Bu üstünlük kısmen Çin’in büyük ve daha uysal (itaatkâr) işgücüne sahip olmasına ve iyi bir takipçi olmak hakkındaki kültürel vurguya dayanır. Fakat Çin yönetimi keza daha hızlı yürütme ve karar almayı teşvik eden bir özelliğe daha sahiptir: İzlekli liderlik (Single-threaded leadrship)! Bu kavram ilk kez Amazon adlı şirkette kullanılmış ama Çinli şirketlerce çok fazla benimsenmiştir. Bu yaklaşımın ardında lidere (örnekse tipik olarak spesifik bir soruna bir çözüm bulmak için) düzgünce tanımlanmış bir görev, bütçe ve zaman verilerek, yönetsel dikkat bozukluğunun sıkı biçimde sınırlanması düşüncesi yatmaktadır.

BYD (Build Your Dreams: Rüyalarını İnşa Etmek) adlı oto ve elektronik şirketinin öyküsü kavramın güzel bir resmini oluşturuyor. Ocak 2020 sonlarında (pandeminin Çin’de azdığı zaman) BYD şirketinin kurucusu Wang Chuanfu, kritik liderlerine ve bölüm başkanlarına maske yetersizliğine bir çözüm bulmaları için görev verdi. Başlangıçta amaç BYD’nin 250.000 çalışanına maske tedarik etmekti. Wang bu amaçla çeşitli bölümlerden liderlerden oluşturduğu bir görev grubuna tek iş olarak bunu verdi ama, gerekli kaynakları ve yapabilirlikleri (hatta BYD’nin akıllı telefonlarını ürettiği tozdan yalıtık odaları bile tahsis ederek) vererek tabii! Liderler 3 bin mühendisi ve tasarımcıyı bu işin gerçekleşmesi için mobilize ettiler, salgının atıl hale getirdiği kaynakları kullanarak! Wang bu projeyi fonlamak için yatırım yapmak zorunda kalmadı. Sadece iki hafta sonra BYD’nin Shenzen’deki sanayi parklarında yeni oluşturulan üretim hatlarında maske imalatı başladı. 2020 sonunda maske üretimi, BYD’nin kârının 2019’a göre yüzde 160’tan fazla artarak net 640 milyon dolara çıkmasını sağladı. 2021 sonunda BYD günde 50 milyon maske yapıyordu!

YAVAŞ DAVRANAN ŞİRKET ANILARI SİZİ YANILTMASIN!  

Haier şirketinin yapılanma konusunda geçirdiği değişimi daha önceki bölümlerde ele almıştık. Meraklısı ayrıca Harvard Business Review Dergisi’nde bu konuda yayınlanmış bir yazıya ayrıca bakabilir: “How to Turn a Supply Chain Platform into an Innovation Engine,” by Kasra Ferdows, Hau L. Lee, and Xiande Zhao, July–August 2022. Şirket bir piramit olarak organize olmamıştı. Arka yüz kaynaklar ve diğer mikrogirişimlerin yapabilirklikleri dahil paylaşılan kaynakları kullanarak piyasa değişimlerine uyarlanabilen 4 bin 500 kendini yöneten işletmelerden oluşan bir platform olarak organize olmuştu. Gerçekten de Haier, kendi spesifik projelerine lazer keskinliğinde odaklanan 4.500 içgirişimci tarafından işletilmektedir. Onların dikey raporlama gibi bir külfetleri olmadığı gibi, departmanlararası dayanışma yükleri de yok! Tek odak, düzgün biçimde amacı belirlenmiş ortalama 12 kişilik bir işletme! 

ÇİN ŞİRKETLERİ YALIN VE ÖLÇÜDE KARARINDA!

2018’de Haier bir mikrogirişim oluşturdu. Bu mikrogirişimin görevi, Haier’in ürettiği mutfak malzemeleri için tamamlayıcı ürünler olabilecek gıda ürünleri ve hizmetleri üretmek olarak belirlendi. Takım akıllı buzdolapları için taze gıda ikmali ile işe başladı. Ardından Çin mutfağına ait yüksek kaliteli ürünlerin üretimi işe başladı. Bu bağlamda aşçılar, restoranlar ve gıda işleme imalatçıları kapsam alanına girdi. Bu kapsamda yüksek kalite metalin kullanıldığı bir fırın ürünü ortaya çıktı ve Çin yılbaşı döneminde ürün ilgide tepe noktasına ulaştı. Bu mikrogirişim şimdi düzinelerce diğer kompleks gıda kategorisi bağlamında yeni sunumlarla genişliyor. Haier’e göre, yeni işletmeler yıldan yıla yüzde 100 büyüyerek, 500 milyon dolardan fazla hasılat sağladı.

Not: Yazının devamı gelecek haftaya     

Şirket yönetiminde yeni Çin yaklaşımı (2/2)Asya

Şirket yönetiminde yeni Çin yaklaşımı (2/1)Asya