Şirket üst düzey yönetim rollerinde değişim

Şirketlerin başta genel tepe yöneticisi (CEO:Chief Executive Officer) olmak üzere tüm diğer işlevsel tepe yöneticileri (malî – cfo-, pazarlama –cmo-, üretim –coo-, insan kaynakları –chro- , lojistik –clo-, enformasyon –cio-, kurumsal iletişim –cco- vd. ki bunlara topluca C-takımı yani C-Suite deniyor) çok farklı ve ciddi bir değişim karşısındalar. Ayrıca bu değişim yeni işlevsel tepe yöneticisi pozisyonlarını da gündeme getirmektedir.

C TAKIMININ DEĞİŞEN YENİ ROLLERİ

a. CEO:

Şirketlerin amaç dizgelerinde değişiklik olmuş, kâr ençoklamak amacı yerini hissedar değerine (shareholder value) bırakmıştı. Hissedar değeri amacını iki etmen eşdeyişle yatırım (verimlilik ve kârlılık alt etmenlerle) ve fonlama (finansal kaldıraç ve akışkanlık alt etmenleriyle) etkilemektedir.

Şirketlerin amacını kâr (kârlılık) kabul ederek örgütleri de kâr amaçlı – kâr amacı gütmeyen olarak ayırma yaklaşımı ülkemizde halen savunulmaktadır. Bu tartışmayı bir yana bırakıp gelişmeye bakalım. Hissedar değeri yaklaşımı amacının yerini (1980’lerde) sosyal paydaşlar yaklaşımı (işletmeyle ilgili tüm çıkar gruplarına değer yaratmak – stakeholder value) aldı. Hissedar değeri çalışanlara, topluma, müşterilere, gezegene vb. sosyal paydaşlara değer yaratılmasına bağlıdır.

Şirketler artık ağ örgütlenme temelli küresel tedarik zinciri rekabeti düzlemine kaydı. Günümüz siyah (finansal, sosyal krizler), yeşil (çevresel kriz), sarı (Trump) kuğu şeklinde polikrizlerle yani çoklukrizlerle (ve yapışkan –perma-) krizlerle dolu! Bu değişimler de CEO’lara yeni roller yükledi. Kimileri şöyle: Şirketin ağörgütlenmesini (network’unu) yönetmek, riskleri yönetmek ve iş sürekliliğini, dayanıklılığı geliştirmek! CEO bu yeni rolleri küresel düzlemde ve çok boyutlu (Edwin Abbott’un düzlemler ülkesi insanı gibi değil!) yönetmek zorundadır.

b. CFO:

Şirketlerin amaç dizgelerindeki başarım yönetimi finansal başarıdan öte çevresel- sosyal-ekonomik olarak (ÇES) değişince, CFO’lar da buna ayak uydurmak zorunda kaldılar. Bu bağlamda CFO’lar klasik finansal yönetimin ötesinde sürdürülebilir finansa ve sürdürülebilirlik muhasebesine doğru kaydılar. Bir başka eğilim olan dijitalleşmeye koşut olarak CFO’ların yeni bir rolü de dijital finans (fintek örnekse ödeme sistemleri, dijital bankacılık, e-defter ve beyan, e-genel kurul vs.) oldu.

c. COO:

Şirketlerin artık küresel temelde bir zincirin halkaları olarak tedarik – üretim – pazarlama/satış biçiminde bir tedarik zinciri mantığıyla çalışması COO’ların da buna ayak uydurmasını gerektirdi. İş yaşamındaki krizlerin tip değişiklikleri, ortaya çıkma sıklıkları, etkilerindeki şiddetin artan düzeyi vb. hususlar COO’ları şu iki role odaklanmasını getirdi: Esneklik temelli çeviklik (agility) ve dayanıklılık. Ortaya çıkan katma değerli yenileşim (inovasyon) temelli rekabet anlayışı da COO’ları tebessüm eğrisinde katma değerin yaratılmasının esasen tasarımda ve pazarlama-satışta yaratıldığı gerçeğini (ayrıntılı bilgi için bkz. https://www.dunya.com/kose-yazisi/deger-zincirinin-en-degerli-asamasi-uretim-degildir/407801) kabule zorladı ve bu bağlamda COO’lar AR-GE bölümü çalışmalarının ve pazarlama yöneticilerinin (CMO) müşteri deneyimi ve içgörüsü çalışamalarının projektörleri altında işlenmeye başladılar. Bir başka gelişim de büyük balık olmanın yerini hızlı balık olmaya bırakması olup, COO’lar da bunu gündemlerine almak zorunda kaldılar. Demir çelik üretiminde mini-fabrikalar (mini-mill), nükleer santrallerde mikro nükleer santraller yapmak vb. ! İş sürekliliği ve dayanıklılık meselesini yukarıda ele almıştık. Bu konu da COO’ların yeni rollerinden biri oldu. Birleşmiş Milletler Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları bağlamında Sürdürülebilir (Yeşil) Üretim COO’ların neredeyse ana sorumluluklarından biri oldu, özellikle de sürdürülebilirlik (endeks, IS0 14000 belgesi vs.) statüsünde bir şirket konumundaysa. Dijitalleşmenin etkisiyle gündeme gelen robotlar, üretken yapay zekâ (GAI), şeylerin interneti (IoT) ve hatta bu son ikisinin yakınsamasıyla gündeme gelen yapay zekâlı şeylerin interneti (AIoT) gibi çalışmalar giderek COO’ları insansız fabrika (dark factory) müdürü olmaya doğru yöneltmiştir.

d. CHRO:

Özelikle son dönemde CHRO’ların gündemini işgal eden şu konular onların yeni rollerine eklendi: Sessiz istifa ve sessiz işten çıkarma, farklı kuşakların çalışan deneyimleri, yapay zekâ ve veri analitiğiyle yönetmek, çalışanlara bilgi ve beceri kazandırmak için yapılan entelektüel sermaye yatırımlarını (yatırım geri dönüş oranı –ROI- ile de ölçerek) yönetmek, uzaktan veya esnek çalışma, esenlik (wellbeing) yönetimi, Çeşitlilik Eşitlik Kapsayıcılık (DEI) vb.

e. CMO:

CMO’ların gündemine ise yeni roller olarak şunlar girdi: Müşteri içgörüsü üretmek, sürdürülebilir marka değeri oluşturmak ve geliştirmek, gerek olağan dönemlerde ama özellikle kriz dönemlerinde marka itibar riskini (itibar katsayısı – reputation quotient yani RQ ölçümü de yaptırarak) yönetmek, dijitalleşme ile gündeme gelerek evrimleşen E-ticaret, M-ticaret (Mobil iletişim gereçleri temelli), S-ticaret (Sosyal medya mecraları temelli) zincirine uygun pazarlama-satış etkinlikleri yönetmek, satış işlemlerinde dijital finansa (ödeme sitemleri, kripto para kullanımı vb.) uyum sağlamak vd.

f. CIO:

Klasik rol olarak sistem yönetimi ve bilgi teknolojileri desteği sunan CIO’ların gündemine giren ve yeni roller oluşturan şeylere de bir bakalım: Dijital alt yapıyı (şirketin iş zekâsı yazılımının kurulumunu gerçekleştirmek, işletimini yapmak, gerektiğinde geliştirmek gibi işlerle) kurmak, bu alt yapıyı dijital gelişmelere, robotlar, üretken yapay zekâ (GAI), şeylerin interneti (IoT) ve hatta bu son ikisinin yakınsamasıyla gündeme gelen yapay zekâlı şeylerin interneti (AIoT), bulut bilişim –cloud-, büyük veri (big data), siber güvenlik gibi çalışmalara) uyumunu sağlamak, şirketin yönetim bilgi dizgesini (MIS) kurmak ve geliştirmek vb.

g. CCO:

CCO’lar yeni gelişime uyum sağlayarak eşdeyişle klasik halkla ilişkiler rollerini aşarak kurumsal iletişimi tüm paydaşları kapsayacak biçimde yönetmeye başladılar. Bu bağlamda kurumsal itibarı önsel etkin (proactive) olarak yönetmek, kriz yönetimi konusunda yaratıcı (yalancı değil!) bir yönetim biçemi geliştirmek, şirketin tarihsel serüvenine ait bir şirket hikayesini tasarımlamak (hatta bu konuyla ilgili şirket müzesi bile yapılabilmektedir, bu konuda bir kitap için bkz. https://www.ceresdukkan.com/urun/koklere-yolculuk) gibi yeni roller de üstlendiler. ‘Mutlu müşteriye giden yolun mutlu çalışandan geçtiği tezi’ne dayalı olarak CCO’ların iç kurumsal iletişimi yönetme konusundaki rolleri arttı, hatta CHRO ile eşgüdüm yapma zorunluluğu da geldi. Örnekse, çalışanlar için bir taciz (mobbing) iletişim hattı tesis edilmesi vb.!

h. CLO (Chief Lojistics Officer): Lojistik Tepe Yöneticisi

Gelişmeler CLO’ya şu yeni rolleri yükledi: Küresel tedarik zincirleriyle bütünleşmeyi yönetmek, çoklu (intermodal) eşdeyişle bütünleşik (integrated) lojistiği yönetmek, lojistiğin finansmanında ‘fintek’i kullanmak, yeşil lojistiğe geçmek, üçüncü parti lojistiğinden (3PL) dördüncü parti lojistiğine (4PL) geçmek vb.

DEĞİŞİMİN GETİRDİĞİ YENİ TEPE YÖNETİCİSİ POZİSYONLARI

Biraz önce vurguladığımız gibi değişim yeni tepe yöneticisi pozisyonları da doğurmaktadır. Kimi örnekler aşağıda verilmiştir:

- CAIO (Chief AI Officer): Yapay Zekâ Tepe Yöneticisi

- CSO (Chief Sustainability Officer): Sürdürülebilirlik Tepe Yöneticisi

- CTO (Chief Trust Officer): Güven Tepe Yöneticisi

- CEO (Chief Experience Officer): Müşteri ve Çalışan Deneyimi Tasarımı Tepe Yöneticisi

- CRO (Chief Risk Officer): Risk Tepe Yöneticisi

- CKO (Chief Knowledge Officer): Bilgi Yönetimi Tepe Yöneticisi – CIO’nun gelişmiş tipi

- Vd.

SONSÖZ

Herakleitos ‘Değişmeyen tek şey değişimdir’ demişti. Genel kabul gören bu deyiş kuşkusuz iş yaşamı ve örgütler için de geçerlidir. Bu bağlamda şirketlere düşen rol ‘Uyumlu şirket (Adaptive Corporation)’ olmaktır. Uyumlu şirket olabilmek için bu şirketlerin ‘Uyumlu önderliğe (adaptive leadership)’ gereksinimi vardır. İşletmelerin temel ilkelerinden biri de sürekliliktir. İşte bu bağlamda uyumlu şirket sürekliliği (adaptive business continuity)’ kavramı ön plana çıkmaktadır. Günümüzde dizgeler artık karmaşık (complex) olduklarından ‘karmaşık uyumlu dizgeler’e doğru yol almak kaçınılmazdır. Sözü bitirirken Alvin Toffler’ın ‘Uyumlu Şirket’ kitabını salık vermiş olayım. İyi okumalar.